17-04-2023
| Чон Чжу-ён | |
| 정주영 | |
| Чон Чжу-ён | |
|---|---|
| Род деятельности: |
Промышленник |
| Дата рождения: | |
| Дата смерти: | |
Чон Чжу-ён (кор. 정주영; 25 ноября 1915 — 21 марта 2001) — корейский промышленник, основатель компании Hyundai Motors.
Содержание |
Чон Чжу-ён родился в семье бедного крестьянина в деревеньке Асан. Несмотря на то, что он был одним из семи детей, родители смогли дать ему приличное по меркам деревни образование: будущий олигарх окончил начальную школу.
В 18 лет Чон отправился в Сеул на заработки. Работал грузчиком, разнорабочим, курьером и автомехаником.
В 1939 году открыл свое дело — авторемонтную мастерскую. В 1946 году эта мастерская и стала первым предприятием, которое носило название Hyundai («Современность»). Впоследствии Чон Чжу-ён часто вспоминал начало своей автомобильной карьеры — и, кажется, не особо стеснялся, когда рассказывал о том, как продавал подержанные запчасти под видом новых. Разумеется, он всегда добавлял, что делал это исключительно из патриотических соображений, ведь клиентами его были японцы.
Официальным же отсчетом истории холдинга считается 1947 год, когда была основана строительная фирма Hyundai Civil Industries (впоследствии — Hyundai Construction).
В момент основания фирма представляла собой, скорее, бригаду шабашников: весь ее штат состоял из хозяина и 11 рабочих. Однако вскоре на помощь Чон Чжу-ёну пришел его младший брат Чон Ин-ён, который окончил языковые курсы в Японии и неплохо говорил по-английски. Это редкое по тем временам обстоятельство оказалось решающим: во время Корейской войны компания не имела себе равных в получении подрядов от американских военных. Платили американцы хорошо, и в смету особо не вникали — ведь по их меркам любые проекты в нищей Корее стоили копейки. Это обстоятельство — в сочетании с везением и трудолюбием будущего олигарха — и помогло фирме благополучно пережить кровавый ураган Корейской войны и встать на ноги.
К концу пятидесятых детище Чон Чжу-ёна уже представляло из себя крупную по корейским меркам компанию. Беда была в том, что мерки эти были весьма жалкими: в те времена Корея относилась к числу беднейших стран Азии, и по ВНП на душу населения уступала Папуа, Новой Гвинее и Нигерии. Голод был обычным явлением в деревне, а электричество в городах подавалось с перерывами.
Весной 1961 года произошел военный переворот, организованный генералом Пак Чжон Хи, с именем которого и связано «корейское экономическое чудо». Новое правительство сделало ставку на развитие экспорта. Корею следовало превратить в страну-фабрику, которая бы импортировала сырье и экспортировала готовую продукцию. Однако большинство карликовых корейских фирм того времени не могло и думать об успешном выходе на международный рынок. Поэтому, после прихода к власти генерал целенаправленно «отобрал» несколько десятков фирм, которые казались ему наиболее перспективными. Основным критерием отбора были при этом личные качества руководителей, а не особенности фирм. Таким образом образовался список привилегированных компаний. Этим компаниям власти оказывали всяческую поддержку, предоставляли льготный доступ к кредитам и иностранным инвестициям. Свою благодарность «избранные» должны были выражать не конвертами с валютой — взяток Пак Чжон Хи не брал, а дисциплинированным исполнением правительственных предписаний. Так появились на свет южнокорейские «чэболь» — многопрофильные семейные холдинги.
В начале шестидесятых Пак Чжон Хи решил, что одним из направлений корейского экспорта должно стать строительство «под ключ» объектов на Ближнем Востоке и в Юго-Восточной Азии. Естественно, что в этих условиях внимание президента оказалось привлечено к строительному сектору. Чон Чжу Ён решил воспользоваться этой ситуацией.
Дальновидным решением Чон Чжу-ёна было добиться подряда на восстановление взорванного во время Корейской войны моста в Сеуле. Несмотря на то, что этот контракт принес компании заметные убытки, работы на столь заметном объекте в центре столицы были проведены с примечательной эффективностью и завершены досрочно. Этот успех, как и планировалось, привлек к Чон Чжу-ёну внимание самого президента, и вскоре Hyundai была выбрана в качестве одного из главных экспортеров строительных услуг — сначала во Вьетнаме и странах Юго-Восточной Азии, где в годы Вьетнамской войны компания строила американские военные объекты, а потом — и на Ближнем Востоке, который в семидесятые годы стал главной ареной деятельности корейских строительных компаний. Немало объектов строила компания и в самой Корее.
На протяжении последующих десятилетий корейская экономика росла рекордными темпами. Вместе со страной рос и Hyundai. Подобно другим чэболь, компания рано занялась диверсификацией, и стала вкладывать капитал во все новые и новые отрасли, создавать все новые и новые дочерние фирмы. С начала семидесятых правительство провозгласило политику преимущественного развития тяжелой промышленности — и Hyundai не остался в стороне. В 1973 году начала работать верфь Hyundai, которая к 1984 году сделала Корею второй кораблестроительной державой мира.
В семидесятые годы Hyundai стал активно строить и автомобильные заводы, продукция которых вскоре также пошла на экспорт. Усилиями бывшего автослесаря Чон Чжу-ёна к 1990 году. Корея вошла в число ведущих мировых производителей автомобилей.
Начало восьмидесятых было эпохой зарождения корейской электроники, и опять Hyundai оказалась в первых рядах. В 1983 году была создана дочерняя компания Hyundai Electronics, со временем ставшая одним из крупнейших мировых производителей полупроводников.
К концу семидесятых группа Hyundai вошла в состав «большой четверки» корейских концернов, существовавшей вплоть до азиатского кризиса 1997 года. Кроме Hyundai, в эту четверку входили Samsung, LG (Lucky Gold Star), Daewoo. На протяжении четверти века Hyundai занимала в списке чэболь первую или вторую строчку. В 1987 г. в состав холдинга входили 34 дочерние компании, на предприятиях которых работало 159 тысяч человек. Концерн производил корабли, автомобили, электронику, локомотивы, станки, электрооборудование, сталь, занимался нефтехимией, строительством и страхованием. Сложная система перекрестного владения акциями означала, что все компании концерна находились под твердым контролем совета директоров холдинга, в котором определяющую роль играл сам Чон Чжу-ён и его многочисленные родственники — братья, племянники, кузены. Влияние рядовых акционеров на дела холдинга было ничтожно, а большинство топ-менеджеров либо принадлежало к клану Чонов по рождению, либо было связано с ним брачными узами. Впрочем, такая же картина существовала и в большинстве других чэболь.
В начале 1990-х гг. Чон Чжу-ён, которому тогда уже было далеко за 70, стал проявлять немалую политическую активность (чего за ним раньше не замечалось). В 1992 году Чон неожиданно решил принять участие в президентских выборах — поступок, немыслимый для корейских олигархов, которые всегда подчеркивали свое смиренно-подчиненное отношение к государственной власти. Выборы Чон, как и следовало ожидать, проиграл, набрав лишь 16 % голосов. Однако истэблишмент отмстил нарушителю традиций: Чон Чжу-ёна обвинили в нарушении законов о финансировании избирательных компаний, и он был приговорен к 3 годам тюремного заключения (условно).
Другим проявлением политических интересов Чона стала активность в развитии контактов со своей малой родиной" — Северной Кореей, в которой по-прежнему правил ультра-сталинистский режим. Чон Чжу-ён стал едва ли не первым крупным южнокорейским деятелем, который встретился с Ким Ир Сеном. Помимо щедрых пожертвований (знаменитые 500 коров, которые были подарены КНДР в 1999 г.), Чон стал активно инвестировать в Северную Корею — видимо, не столько рассчитывая на прибыль, сколько в надежде на то, что таким образом он будет способствовать примирению двух корейских государств. Самым масштабным из проектов Hyundai в КНДР стала Кымганская туристская зона (с 1998 г.). В рамках этого проекта южнокорейские туристы прибывают в КНДР на круизном лайнере, любуются там знаменитыми горами Кымгансан, а потом возвращаются домой. Во избежание нежелательных контактов, из туристского района было удалено все местное население, а необходимая инфраструктура построена за счет южнокорейской стороны. Неизвестно, задумывал ли Чон Чжу-ён этот проект как филантропическую акцию или все же рассчитывал получить прибыль, но если такие расчеты действительно существовали, то они не оправдались. К началу 2001 года Hyundai инвестировала в проект 305 млн дол., а выручка составила всего лишь 62,2 млн. В своих первоначальных расчетах организаторы Кымганского проекта исходили из того, что ежегодно Север будет посещать около 500 тыс. человек. В действительности же за три года в горах Кымган побывало только 390 тысяч южан. Вдобавок, число туристов сокращается. Интерес к северокорейской экзотике в последние годы пал, и большинство южан предпочитают за те же самые деньги съездить, скажем, в Китай или Таиланд, где можно увидеть что-то помимо горных пейзажей и бдительных физиономий северокорейских особистов. Столь же неудачными в финансовом отношении оказались и иные инвестиции Hyundai в КНДР.
Однако главный удар по позициям Hyundai нанес азиатский кризис 1997 года. После кризиса отношение к чэболь резко изменилось. В общественном мнении суперконцерны в одночасье превратились из символа успеха и процветания в символ коррупции и неэффективности. В новых условиях правительство приступило к программе реструктуризации чэболь. Ее главная цель — сделать корейских гигантов похожими на «нормальные» западные концерны: специализирующиеся в нескольких отраслях и управляемые профессиональными менеджерами, а не членами клана основателя концерна. Правительство дробит чэболь, заставляя их предоставлять самостоятельность своим дочерним компаниям, настаивает на введении в состав руководства менеджеров «со стороны», на увеличении влияния рядовых акционеров, ограничивает размеры задолженности.
В отличие от другого гиганта — Daewoo, разорившегося в 1999 г., Hyundai избежал прямого банкротства, но дела у него складывались заметно хуже, чем у двух других супер-чэболь — LG и Samsung. Сказывались тут и опрометчивые шаги, предпринятые Чон Чжу-ёном в 1990-е гг., и неблагоприятная рыночная ситуация, и общая неповоротливость менеджмента компании.
27 марта 2000 года на соответствующим образом обставленной церемонии Чон Чжу-ён сообщил о своем отходе от дел и о передаче компании своему сыну Чон Мон Хуну.
Чон Чжу-ён.